2018,昌茂跑起来 ——昌茂地产集团余学兵总裁在新昌茂春季动员大会上的讲话

发布时间:2018-05-04   作者:昌茂集团   来源:昌茂集团


2018,昌茂跑起来

——在春季动员大会上的讲话

昌茂地产集团总裁:余学兵


今天,是我加盟昌茂后,公司组织的第一次全体员工大会。做为海南本地最著名的老牌地产企业,昌茂曾营建了诸多知名楼盘。今天看到大家热情洋溢的精神面貌,我也深切地感受到了昌茂非比一般的企业凝聚力。我完全有理由相信,在陈董事长的带领下,昌茂未来必定能够再上一层楼,迎来更加辉煌的第二春。

万丈高楼平地起,面对我们未来的宏伟目标,在此,我想就公司的发展战略和管理构想,与各位同仁做一些必要的沟通。

一个公司的成长,取决于三大核心能力:趋势把握能力、模式建立能力和管理推动能力。

相信大家都听过一句话,“站在风口,猪也能飞起来”,说的就是把握趋势的重要性。这两三年,中国房地产行业突然冒出好多黑马,中梁、正荣、泰禾、旭辉、金茂、融信、祥生……五年前,恐怕没几个人知道这几家公司。但就是这短短的两三年时间,它们都先后进入了全国销量排行30强,先后冲击年销售1000亿大关。其最重要的原因,就是很好地把握住了自2015年底以来,中国房地产从未有过的好时机。而我们昌茂,却恰恰错过了这两三年。

说到模式,我们就不得不说,另一匹更早一些,却更黑的黑马——华夏幸福。我是金科出来的,在金科还在200亿年销售规模徘徊的那几年,华夏幸福也是突然冒了出来,快速崛起,早早的就向1000亿规模发起了冲击。为何能这样?因为华夏幸福通过北京固安项目,快速建立起了以产业园拿地的模式,动不动就弄10—20平方公里,然后低价倾销。

而另一个在模式上与众不同是万达,万达当年能够异军突起,也是因为其“购物中心+金街+公寓+住宅”的拿地和产品模式。短短十年间,就让王健林成为了中国首富。

那么,未来的昌茂又该如何去把握趋势、建立模式呢?

中国房地产业未来的趋势是什么?海南房地产未来的趋势是什么?海南产业发展未来的趋势是什么?根据我们自身的实际情况,我们应该如何思考?

在我看来,中国房地产业的分水岭可能出现在2025年前后,2025年前再差也差不到哪里去,2025年后再好也好不到哪里去。

这么多年来,中国房地产业一直都只是中央政府的救命稻草,经济一下滑就刺激,经济一上升就声讨。从98年诞生开始,房地产就从未摆脱过“小三”的宿命。你几时见过中央政府承认过房地产是支柱产业,尽管它在过去20年中的大多数时候,都支柱得不能再支柱。

为什么会在2025年前后?从金融角度看,当今中国房地产的确累积了很大的风险,但中央政府又苦于一时半会,还找不到可以替代房地产,去推动中国经济继续向上的行业。只要找到,中央政府就会毫不犹豫地放弃房地产。然而,中央政府大力倡导和推动的新兴产业,要成长到可以支撑中国经济的规模,我估计还得5-8年时间,这就是2025年的由来。

由此,我们一方面要从现在开始,就思考未来的转型问题,并从现在开始就要铺垫; 另一方面,我们也要抓住这最后的大好时机大干快上,为公司再赚一把,为在座的每一位自己也再赚一把。不然,就只有等黄花菜凉了。因此,在公司内部实行大张其鼓的改革是必须的,打破现有的平衡也是必须的,极大地加强我们的目标管控,极大地提升我们的工作效率,都是必须的。总之一句话,2018,昌茂必须要跑起来,我们在座的每一位也都要跑起来。

那么海南呢,未来的趋势是什么?可以肯定的是,海南的纯房地产项目是越来越难拿了,今后我们的机会也将变得非常的少。但与此同时,最近中央对海南的定位却又让我们可以明确预期,海南未来的经济发展必定会上非常大的一个台阶。雄安之后看海南,或许并非夸大其词。

所以,从短期而言,我们必须大力拓展岛外市场。从中期而言,我们必须大力拓展岛内共享农庄项目,在实践中建立并完善共享农庄之拿地及赢利模式。从长期而言,我们必须逐渐弱化房地产比重,最终建立起“以旅游康养为主体,以农业和地产为两翼”的发展战略。

当然,这一切,都必须建立在我们快速实现,现有项目或者新拓展项目的开工建设的基础上。没有项目,一切都只能是空谈。

如果今年我们有两个项目能实现销售,新历年不行,旧历年也行。我希望我们在5年内,也就是到2023年,能实现年销售收入100亿的发展目标。其中,共享农庄年销售收入,希望能够达到30亿元以上。

当然,项目的推进和拓展,必然离不开资金的筹措,所以我们还必须加大融资力度和销售回款力度。

说完趋势和模式问题,接下来我们要说说管理问题。没有管理做为后盾、做为支撑,就算公司高层有着极强的趋势敏感度,极强的模式设计能力,也极难转变为公司整体的趋势把握能力和模式建立能力。

在管理上,我们要构建“强集团、精项目”的两级管控体系。我们要实现四个体系的重塑:重塑公司文化体系,重塑公司产品体系,重塑公司运营体系,重塑公司成本体系,进一步提升公司管理的“专业化”和“规范化”。

在诸多的管理问题中,企业文化是首当其冲的问题。企业文化不只是某场会议的口号,也不只是某个办公室的标语,而是根植我们每位员工心目中的核心价值观和行动准则。我希望通过一段时间的明确宣灌,我们能够确立“追求卓越、目标至上、勤勉务实、公正廉洁”的核心文化,确立“效果就是效益,效率就是效益”的管理原则,全面实现“新昌茂,新气象”。

什么叫追求卓越?追求卓越,就是好上加好,做好每个细节,控好每个成果。能做到吗?做不到!但我们必须得有这样的追求。所谓,取乎其上,则得其中;取乎其中,则得其下。

什么叫目标至上?不为失败找借口,只为成功找方法。紧盯目标,千方百计,艰苦卓绝;不达目的,誓不罢休。其他均可变,唯目标不能变。销售目标、节点目标、效果目标、成本目标等,都是我们必须以强烈的企图心,竭尽全力去追求的目标。做了什么不重要,做到什么才重要。如果我们过去,还有那么一些懒散,我希望为了公司的发展,也为了我们在座每一位个人的发展,我们是得革一下自己的命了。

一个房地产企业,拿地能力和产品能力,是最核心的两大能力。地拿对了,产品设计对了,项目就成功了80%。所以,我们必须尽快建立拿地和产品的规范化管理流程。

拿地方面,我们要建立项目立项会、可研与测算汇报会、每周项目跟踪计划会三大投资发展会议管理机制。

产品方面,设计阶段我们要建立定位先行、户型先行机制;我们要建立户型与总平专项评审、地下室与竖向专项评审、外立面效果图专项评审、外立面二次设计专项评审、园林规划方案专项评审、园林节点深化设计专项评审、装饰平面专项评审、装饰效果图专项评审、装饰节点深化设计专项评审等会议管理机制;我们要增加装饰软装与园林情景营造专项设计。与此同时,我们要尽快建立起两到三个标准化的优势产品,如春天里系列。工程实施阶段,我们要建立设计部门过程巡查、营销部门及相关领导的效果验收机制。总之,我们必须全面提升客户在销售过程中的产品体验,超越碧桂园、恒大,甚至万科、保利,全面营建一流的产品形象,全面提升公司的品牌美誉度。

关于运营体系的重塑。我们要增设总裁办公室,专门负责公司整体的运营管理工作,包括公司整体目标任务、工作计划、项目实施节点等的全面统筹管理,以及绩效考核管理。

我们要建立目标任务和工作计划分级负责制及对应的考核机制。我们要分级编制项目关键节点和一级节点计划,编制项目开盘和交房抢工专项计划,编制每月施工计划、招采计划、开发报建专项计划等。我们要真正做到:事事有计划,人人有指标。

管理有两个最重要的抓手,一为制度,一为会议。因此,我们要建立标准化的会议管理模式,推动各子公司各部门,严格按照统一要求召开各种会议,管控工作要点,提高工作效率。

设计方面,以标准化及指令的明确化提升效率。开发方面,以关键人突破及及时穿插提升效率。工程方面,以合格分供方管理,及对“人、机、材、图、工作面”的高度关注提升效率。招采方面,以项目招采启动会、每月招采协调会及局部战略采购提升效率。

我们要根据各部门各子公司,以及员工个人计划完成情况,对公司所有员工进行绩效评分,并将绩效评分结果与月度绩效奖金和年度奖金挂钩,一切以成果论英雄,奖勤罚懒,适当拉开员工的收入差距。

   与此同时,我们要构建“经营以营销为中心,生产以工程为中心,成控以设计为中心”的运营机制。

关于成本体系重塑。我们要将成本管控前置到方案设计及施工图设计阶段,全面践行“成本管控以设计为中心”的机制。房地产开发的建设成本,70%甚至80%都是由设计决定的。方案阶段,地下单车位指标、竖向、T形系数、立面等,都是弹性巨大的成本项。施工图阶段,基础形式、结构形式、含钢量、混凝土含量、节能、交房建造标准等,也都是弹性巨大的成本项。

此外,我们要建立方案版目标成本、基准版目标成本、变更签证一月一清、每月动态成本回顾与预警、招采与成本分离、供应商管理与招采分离等六重成本管控体系。

招采与成本分离,就是招采和成本分设两个部门,成本划线、招采跳舞。供应商管理与招采分离,即为将供应商管理划给工程,并由工程对供应商质量负责,而招采只对每次招标的成本是否越线、是否符合市场公允价负责。

至于目标成本与动态成本,这个比较复杂,稍后再与相关部门共同探讨。总之,我们要做到,今后花的每一笔钱,都是有成本目标的,都是心中有数的。真正做到“事前有目标,事后有台帐”。

说了这么多,这一切的一切,都离不开一样东西,那就是人,那就是团队。

工业企业,流水线生产,用这个人和用那个人的差别并不大。但房地产企业,没有流水线做牵引,需要管理人员人为推动,需要员工主动承担并行动。这就决定了房地产企业,用不用那个人,那个人用不用心的差别是极大的。

因此,我希望我们能够坚持“庸者下,平者让,能者上”的用人原则。我希望能够精兵强政,用两个人干三个人的活,拿三个人的薪水。我希望在保证团队收入逐步且持续提升的基础上,我们的每一位员工,都能付出更多的努力,与公司一道成长,一道去迎接未来的挑战。

二0一八年五月二日





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