(华为总裁任正非)
最近几天来,史炜兄的一篇题为"国家战略与电信业l走出去r之二"的BLOG在网上触发了宽大网友的热闹讨论(链接地址:
平心而论,作为一个IT从业者,自己对任正非和他领导的华为一直充斥敬意,而且因为其奇特的企业文化,更是守口如瓶.据我的共事说,任总素来不接受没提采访(这就象征着哪些所谓采访到任总的关于华为的深度报道全是扯淡!),我们仅有的一点新闻渠道就是从10多年前的报纸上偶然得悉,任总和中国企业家代表团一起陪伴当时的胡副主席等出访亚非国家等等.后来,任总的《华为的冬天》和《我的父亲母亲》在网上广为传诵,我们从那时才知道,任总也是一个性格中人,敬意加倍油然而生.
记得大概是2003年7月(?)左右,天边社区上关于一片华为打工日记的文章引发了网友舆论的一篇哗然,那一年也是华为的多事之秋.2003年1月(?)它受到思科的起诉,控诉其窃取知识产权,而且那时也正是港湾不断在华为的地盘上攻城略地最激烈的时刻.
任正非称那段时间是华为的"内忧外患"艰巨时刻.接下来的日子里,我们看到了任总跟他引导的中国智慧,简直是在一夜之间倾倒了江湖.记切当时咱们十分 高兴,第一时间派出记者(贾鹏雷)付深圳采访这一突发时光,并且在业界第一时间拿出了一篇对于这一跨国诉讼的重磅深度报道.很快,华为结盟3COM,在美国本土市场胜利阻击了思科的常识产权诉讼,接下来的大家都晓得了mm最后杜家滨悻悻分开了思科中国总裁的地位,也离开了中国.
我也曾记得几次亲耳凝听柳传志比拟华为和联想的差别,并称颂华为是中国IT业的另一面旗号.柳总的粗心是,在中国IT界,华为和联想是两家完整不同的企业,华为崇尚技术立足,就像一直在爬喜马拉雅山的北坡,峻峭峭拔,联想是营销为先,就像是一直在爬这座山的南坡,弛缓曲折.门路不同,成果也大异,我想,业界有许多人会认同这样的见地;华为在自主技术的开发和海外化发展方面,比联想已经走得更远.
当初,在业界被称为几乎为"任正非的亲儿子"的李一男和港湾已经被收编,华为"攘外比先安内"的战略取得了宏大成功,但是我认为,这偏偏也许 恰是华为冬天的开始.简略的情理是,任正非和李一男之间的私家恩怨情仇先搁置一边不管,中国的技术企业里,无论是华为,还是港湾,真正的领有自主技术企业并未几.
任总从此能够万事大吉?非也.业内人士都知道,在长达6年华为对于港湾的"围剿"之下(当然,这6年来,港湾也始终在掠夺华为的地盘,然而,以任总的襟怀,是不至于等到"相煎太急"的田地),华为在非洲和亚洲市场从一开端长驱直入,到今天在印度等市场的处处碰壁,也证实了这一点,就是任总后来总结的,英雄合击传奇,几十年的发愤图强,华为仍是没有基本解脱"联想式窘境"mm以价钱策略和市场盟友可以决战一时,在技术破足途径上,华为还须要做得更多.
从这样的意思上看,港湾的倒掉是业界一件大可哀的事情.本来我们这样血气方刚的技术企业就不多,现在有少了一个,而且又是一个幻想主义者的倒下.见我的BLOG拙文:"老任卧榻之旁,岂容一男酣睡?" 链接地址:
在中国,失败的好汉太多,加上成王败寇的哲学,所以成功者(如每一轮新天子)会愈加光荣和嚣张,失败者(如王国维)更加惨烈和令人扼腕.
华为将向何处去?这不仅是华为一个企业的命题,也是中国一蠢蠢欲动想谋图海外发展的中国企业巨头的集体困境.史炜兄在他的个人BLOG里提出了一个令人沉思的问题:在中国,向华为、TCL、联想这样一大批要海外发展的本土企业,需不需要得到强有力的国家战略的支持?
这是一个很及时的质问.我想除了中石油、中挪动这样的"垄断性国企"外,大批民营企业的海外化发展应该优先得到国家战略的支撑,可是,眼下,我们的国家战略在何处?几近于一片空缺,接下来的,我们也看到了,就是相似TCL这样的民企巨头在初尝海外禁果的苦涩终局(当然,也有TCL其本身的管理和战略问题).
举一国之力,搀扶本国的跨国本土企业巨头,无论在韩国、日本、美国,都早不是什么新颖事儿.更重要的是,今天的国力竞争,不仅仅发生在政治舞台上,更主要和集中的表示,是跨国企业之间的竞争,就像当年思科和华为,今天的中石油和壳牌、、、、、、1999年,我第一次去西雅图,发现这个当年还是像旧上海的小渔村,竟然出生了全世界两个跨国巨头,一个巨硬(波音),一个居软(微软),生活在这座被称为"鬼城"的城市里,常常是一家丈夫在波音,老婆就在微软,而波音加微软的市值毕竟占领美国GDP的比例多少,我没有准确区测算过,但对西雅图和全部美国来说,已经足够了.
同样的例子也产生在韩国和日本.2002韩国汉城世界杯期间,我有幸去三星参观.回来后,我写了一篇文章,感叹,中国海尔要超越三星这样的企业,至少还再需要40年左右的时间mm这家韩国最最有名的本土企业三星时发现,这家巨型电子企业的崛起无疑等同于是一种韩公民族精神的象征.1969年,公司开创人在水原筹建三星公司时,只是在一片农田中盖起了几座厂方,三星的目标也很简单朴素:拥有韩国本土品牌的电子产品,急起直追日本厂商.
37年过去了,三星已经成为与Sony等国际电子巨头比肩的著名跨国企业,在数码产品和显示器等领域,市场占领率更是遥遥领先."从半导体研发、家电、发念头到能源领域,三星掌握着自己全部核心技术,这样的一种垂直制造体系,在全球也是绝无仅有的."在三星总部水原工厂,三星公司影像事业部副总裁朴钟元对我说.
在2001年,三星品牌价值就跃升至69亿美元,全球排名进入前20位,数码和花费电子产品时期的到来更是将三星推倒了工业的风口浪尖之上,针对全球数码范畴的两大厂商三星和索尼,一些批评家们公然指出索尼危机四伏,三星在IT尤其和半导体研发积聚的上风会领导其在未来竞争中盘踞优势.三星电子CEO陈大济最近则声称:"在模仿时代,三星处于一个绝对劣势位置;但在数字时代,三星有信念成为数字化自在新时代的新首领.在未几的将来,三星电子将超出索尼,成为寰球数码科技的首脑."在记者访问行程中,三星电子中国的一位人员对记者说:"在制作时代,索尼是公认的绝对老大;但在数码及IT时代,索尼则被三星拉在了后面.索尼没有把握住数码及IT技术的核心,这是索尼最致命伤所在."
三星对于中国市场亚洲市场的战略斟酌也将索尼远远跑在了后面,固然朴钟元在采访时也公开否认,在电视机领域,索尼位居第一,是三星最大的竞争对手,但所有人都明白一点,索尼并不掌握数码及IT核心技术."三星公司每年用于研发的用度高大20亿美元,我们占有一大量像博士后这样的高精尖人才,三星在数字技术、网络、娱乐跨IT的消费电子等领域的技术优势将会使三星厚积薄发,青出于蓝".朴钟元说.
在包含数码在内的很多领域,三星已经开始抢占索尼的地盘,以消费类电子产品为例,索尼的利润率已经从1991年的10%跌至2001年的1%.,但三星一些同类或非同类数码及IT产品的利润却显明高于索尼的数倍,更重要的是,三星现在也开始将无所不在的IT产品与家电产品进行强有力的整合.像整合后的影像部买通了彩电和显示器的传统技术隔膜,将数码产品统一在同一种显示平台上,"这是新的融会,也是三星的新出发点."朴钟元说.
三星已经明白锁定目标:"三星必需超越索尼.谁将在家庭数码产品领域一统山河,虽然现在还无奈定论,朴钟元说,三星已经在作"提前准备",就像三星在其他国家的"全球思考、本地举动"战略一样,三星也将重心压向中国,相形之下,索尼则显得疑虑重重,更重要的是,就像在全球的任何一个市场一样,在中国,三星也在敏捷抢占市场,以成绩其庞大的数码幻想乃至民族盼望,究竟在三星突起的每一个脚步中,都印证了韩国人"强自心坎"的刻骨情结.
最令我们印象深入的是,我们离开汉城的那天,正遇上韩国队和美国队的生逝世大战.A依照拜访的行程打算,三星CEO将在这天上午接见我们.后来工作职员负疚地告诉我们,他们的CEO常设被时任韩国总统金大钟叫从前看韩国对美国的直播竞赛录像mm在总统府的一间办公室里,金大钟把十多少个韩国大企业的CEO和其余政要叫在一起,看现场直播录像mm韩国的民族精力如斯深刻人心,他们对于民族文明(尤其和汉学和儒学传统)更是青眼有加,对民族企业,更是举一国之力,倾其所有,尽力而为搀扶,不知道,这也算不算一种"国度策略"?
附录一:任正非《华为的冬天》
公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时代升的官太多了,这也许就是我们的灾害.泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海.而且我相信,这一天一定会到来.面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过.我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,我也始终信任恋情、向往爱情,也许就快来临了.居安思危,不是危言耸听.
我到德国考核时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很激动.他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快.如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司.如果是这样就行的话,危险就不危险了.因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来.或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来.这算不了什么危机.如果两者同时都进行,都不能抢救公司,想过没有.
十年来我每天思考的都是失败,对成功熟视无睹,也不什么声誉感、骄傲感,而是危机感.也许是这样才存活了十年.我们大家要一起来想,怎么才干活下去,兴许能力存活得久一些.失败这一天是必定会到来,大家要筹备迎接,这是我从不摇动的见解,这是历史法则.
目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正意识到危机,那么当危机降临的时刻,我们可能是措手不迭的.我们是不是已经麻痹,是不是脑筋里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了.那么,如果四周出现危机时,那我们可能是真没有措施了.那我们只能说"你们别罢工了,我们原来就预备不上班了,快关了机器,还能省点电."如果我们现在不能研究涌现危机时的应答方法和措施来,我们就不可能持续活下去.
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题.不抓人均效益增加,管理就不会提高.因而一个企业最主要、最中心的就是寻求久远地、连续地实现人均效益增长.当然,这不仅仅是当前财务指标的人均奉献率,而且也包括了人均潜力的增长.企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的才能与适应力.我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改良吗?》,只有精益求精,我们才有盼望.但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进.我们的干部述职讲演所有指标都是人均效益指标.人均效益指标下降了,我们就坚韧不拔地降工资.如果你连降工资都不能接收,我以为你就没有必要再留在华为公司斗争了.一个部门领导没有犯过什么错误,天公偏不作美",但人均效益没有增长,他应下台了.另一个部分的领导犯过一些错误,当然不是品格过错,是勇敢工作,大胆承当义务,缺教训而发生的毛病,而人均效益增长,他应受到器重.若他犯的错误,是集体探讨过的,错了当前又及时矫正了,他应受到选拔.各级干部部门,要避免洁身自好的干部被提升.在一个体系中,人均效益的指标持续不增长,那么重要部门领导与干部部门的人,应全体群体辞职.由于,人是他们选的,你选了些什么人.
在当前情形下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要呈现的危机.大家知道,有个是世界上第一流的公司,确切了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了.当然,他们有很好的基础研讨,有良好的技巧贮备,他们还能卷土重来.最多这两年消退一下,过两年又会世界当先.而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基本,假如华为再没有良好的治理,那么真正的瓦解后,未来就会赤贫如洗,再也不能回生.
华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了.但狼真的会来了.今年我们要普遍开展对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机.还能改进吗?还能改进吗?还能进步人均效益吗?如果讨论清晰了,那我们可能就不死,就连续了我们的性命.怎样提高管理效力,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了.
一、 平衡发展,就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来.同道们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增添百分之十五,你可能仅仅坚持住工资不变或者还可能略略降落.电子产品价格降低幅度一年还不止只百分之十五吧.我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资.不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理.在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块.各部门、各科室、各流程主要领导都要抓单薄环节.要保持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在合乎公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率.为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中心收发系统、出纳系统、订单系统hh等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,刚开一秒传奇,前面干得再好,后面发不出货,还是即是没干.因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和均衡成为可能.比方有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值.我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的.对研发相对用服来说,平等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些.所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的.不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织.因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好.我们把工资全都援助给民航了.如果我们一次就能修好,甚至根本不必过去,用远程领导就能修睦,我们将省了多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能总是强调某一方面.好比,我们公司老发错货,发到国外的货又发还来了,发错货运费、货款本钱不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多.
我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们糟蹋很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是挥霍.我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费.要减少木桶的短木板,就要树立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升.
二、 对事负责制,与对人负责制是有实质区别的,一个是扩大体制,一个是收敛体系.
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级.这是错的,已经有划定,或者成为通例的东西,不必请示,应疾速让它通过去.履行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制.事事请示,就是对人负责制,它是收敛的.我们要减化不必要确认的货色,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相称的部门,以及相称的编制,在制造垃圾,而后这些垃圾又进入分捡、清算,制造一些人的工作机遇.制造这些庞杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来赡养一些不用要养活的机关干部.机关干部是不能产生增值行为的.我们一定要在监控有效的前提下,努力精简机关.秘书有权对例行的管理工作进行处置,经理主要对例外事件,以及判断不清的重要例行事件作出处理.例行越多,经理就越少,成本就越低.一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大的.在等同条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有.因此我们一定动摇不移地要把一局部机关干部派到直接产生增值的岗位上去.机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾.这也是客户导向,内部客户也是客户.
市场部机关是无能的.天天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部.办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找.从来日开始,市场部把过剩的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会清楚这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力.宏大的机关一定要消肿.在这个变革过程中,会涉及到许多人的利益,也会遇到许多矛盾,领导干部要起榜样作用.要有人敢于承担责任,不敢承担责任的人就不能当干部.当工程师也很光彩嘛.
在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快.对明哲保身的人一定要肃清.华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益.凡要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变更的绊脚石.在去年的一年里,如果没有改进行动的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地罢黜他的职务.他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了.他说他也没有犯错啊,没出错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做.而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益晋升很大,我认为这种干部就要用.对既没犯错误误,又没有改进的干部可以就地撤职.
三、 自我批判,是思维、品德、素质、技巧翻新的精良工具
我们一定要推行以自我批判为核心的组织改革和优化运动.自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否认而批判,而是为优化和建设而批判.总的目标是要提升公司整体核心竞争力.
为什么要强调自我批判?我们提倡自我批判,但不倡导彼此批评,因为批评不好掌握适度,如果批判炸药味很浓,就轻易造成步队之间的抵触.而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情.即便用鸡毛掸子微微打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了.自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判.通过自我批评,各级骨干要尽力塑造本人,逐渐走向职业化,走向国际化.只有当真地自我批判,才能在实际中一直接收进步,优化自己.公司认为自我批判是个人进步的好方式,还不能控制这个武器的员工,愿望各级部门不要对他们再提携了.两年后,还不能把握和应用这个兵器的干部要降低使用.在职在位的干部要奋斗不息、进取不止.干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感.我们对一般员工不作献身精神要求,他们应当对自己付出的劳动,获得公道报酬.只对有献身精神的员工作要求,将他们培育成干部.另外,我们对高级干部履行严要求,错误个别干部实行严要求.因为都实施严请求,我们管理本钱就太高了.因为管他也要花钱的呀,不打食粮的事我们要少干.因此我们对不同级别的干部有不同的要求,但凡不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔.自我批判从高等干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是无比尖利的.有人听了以后认为公司内部奋斗真剧烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,互相提看法时一定要微风细雨.我认为,批驳别人应该是宴客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让.一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越平和.事件不能指望一次说完,一年不行,二年也可以,三年先进也不迟.我生机各级干部在组织自我批判的民主生涯会议上,千万要掌握标准.我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,象绘画,绣花一样,细过细致地帮人家剖析他的毛病,提出改进办法来,和风细雨式最好.我信任只有我们持续下去,这比那种狂风急雨式的革命更有后果.
四、任职资格及虚构利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度.
我们要忠贞不渝地持续推行任职资格管理轨制.只有这样才能转变过去的评价蒙估状况.才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来.鼓励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长.
什么叫领导?什么叫做政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视.拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包抄中,只管几回中东战斗以色列都克服了.但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来,今天不以土地换和平、规定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强盛起来,他们又会从新颠沛流离.要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了.而大多数人,只重视眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期好处,人们拥戴了他.我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视.我们的领导都不要逢迎大众,但推动组织目标,要留神工作办法.一时就义的是面前的利益,但换来的是深远的发展.
我曾经在与一个世界著名公司,也是我公司全方位的竞争对手的协作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,独特生存.我只是就崇拜拉宾,来比方与竞争对手的长期战略关联.
如何掌握任职资格的利用,是对各级干部的考验.我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展.既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需要.不要对峙起来,不要完全短期化,也不要完全长期化.
同时,我们要推行以正向考察为主,但要捉住要害事件逆向考事,事就是事情的事.对每一件错误要逆向去查,找出根本起因,以改进.并从中发现优秀的干部.我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要.要从目的决议管理的成功,特别是成功的进程中发明和培养各级领导干部.在失败的名目中,我们要擅长总结,其中有不少好干部也应得到看重.要防止考绩相对化、形而上学.特殊是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得非常优良的员工中提拔和造就骨干.
干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感.差别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,尺度有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否定真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神.第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价系统不可能做到绝对公平.如果用曹冲称象的方法来进行任职资历来评估的话,那肯定是公平的.但如果用精细天平来评价,那确定公正不了.我们要想做到绝对公平是不可能的.我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素.一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有良多兵,你自私、琐屑较量,你的手下能和你配合很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神.第三点和第四点,就是要有责任心和使命感.我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部.如果你感到还是你有一点责任心和使命感的,赶紧改进,否则终极还是要把你免下去的.
五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关.
庙小一点,住持减几个,和尚少一点,机关的改造就是这样.总的准则是我们一定要紧缩机关,www.lunwenno1.com,为什么?因为我们建设了IT.为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生.但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车.因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了.建立流程的目的就是要提高单位出产效率,减掉一批干部.如果一层一层都减少一批干部,我们的成本下降很快.标准化的格局与标准化的语言,使每一位管理者的管理范畴与内容更加扩展.信息越来越发达,管理的档次就越来越少,保持这些层级管理的官员就会越来越少,成本就下降了.
要保障IT能实施,一定要有一个稳定的组织构造,稳固的流程.盲目立异只会损坏这种效率.
我们不要把创新炒得太热.我们希望不要随意创新,要保持稳定的流程.要处理好管理创新与稳定流程的关系.尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个畸形的公司来说,频繁地变革,内外秩序...